宇通重塑商业模式
在客车业,“用户解决方案”并非是个新鲜词。几年前,不少客车企业就已举起了“用户解决方案”大旗来吸引市场。
进入21世纪,服务在制造企业产品营销中扮演着越来越重要的角色。服务之所以越来越受到制造型企业的重视,是因为在未来的趋势中,用户所需要企业提供的已不再是产品,而是解决其问题的方案。不少世界级企业正是通过由卖产品转向为用户提供解决方案而成功摆脱困境,继续辉煌。最典型的案例就是IBM、苹果和通用电气。
基于这种趋势,正不断遭遇产品同质化的客车企业纷纷提出“用户解决方案”,就成为再正常不过的事了。
然而,何谓“用户解决方案”?其商业模式与过去卖产品时有什么不同?现实中,人们会发现,明白其真谛的企业其实寥寥无几。
不过,令人欣慰的是,客车业老大宇通,在客车营运企业纷纷陷入盈利困境时,经过一段时间的思索,正在感悟“用户解决方案”的真谛。
6月4日,宇通在北京首次向外界公布了LCC战略,其LCC工程也就此在全国启动。此后的两个月内,宇通通过在广州、杭州、沈阳、武汉、西双版纳、昆明、重庆、长春等地举办的多场LCC工程推介会,向应邀而来的公交和客运用户频频推介其用于节能增效的系统解决方案。
从南向北向西,一路走来,“解决方案”似乎正成为宇通的主打方向。在众多媒体对此的报道中,LCC成为宇通在客车领域商业模式的又一次创新。
所谓“商业模式”,核心要素由3个问题构成:你卖的到底是什么?为什么是你卖而不是别人卖?你如何从这种为客户创造价值的过程中寻找到一种盈利的方程式?
“顾客购买的不是钻头,而是墙上的洞。”营销大师菲利普?科特勒的观点,是宇通找到新商业模式的答案。用户不是需要客车,他们的需求是将乘客从A送到B的服务。而LCC就是客车业产品服务化的实践。
近几年,宇通在调查中发现,很多用户都陷入了一个怪圈。由于经营成本上升,客户在采购客车时压低采购价格,但采购的车辆在运营过程中故障率高,维修成本上升,由此造成企业利润空间进一步压缩或者亏损面继续扩大。以目前国内客车使用10年的寿命折算,客车采购成本只占15%左右,而后期客车使用过程中的燃料成本、维保成本占70%左右。在这种背景下,宇通从海外市场经验中受到启发。在参加新加坡SBS等海外客户的采购招标时,客户要求竞标企业提供一份17年使用期的全生命周期成本费用报告,并通过实际路测来验证。
洞悉这种需求,宇通提出了LCC的用户解决方案。首先是改变用户的购买误区。告诉用户真正的需求是什么,需求不应是客车而是运送乘客的服务,使用户的目光从产品开始向服务转移。紧接着是告诉用户标准,什么才是最好的客车,性价比最好并不是标准,使用过程的成本可能更为关键。然后告诉用户怎么解决需求,即从路谱采集、车线匹配、解决方案、试用培训、签订协议到跟踪回访,实现成本可控。最后才是产品,宇通卖给用户的是一个完整的系统,而产品只是这个系统中的重要元素之一。
对于像宇通这种制造企业的转型,深有体会的 IBM商业价值研究院论述:“对于制造企业来说,向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值,并触发变革行动。这将是一场从‘卖产品’到‘卖服务’的变革;也是一场从一次性销售收益到贯穿整个产品生命周期、且长期而持续的服务式盈利模式的变革;还将是一场顾客关系从‘片面了解’到‘全面了解’,从‘有限互动’到‘充分沟通’的变革。”
事实上也的确如此,几场推介会下来,LCC已经引起了广大用户的共鸣。在西双版纳,上海京申大众公共交通有限公司总经理李勇泽介绍说,按照上海市的规定,每辆公交车可以得到450元/千公里的维修补贴,但宇通公交车的维修费用不到300元/千公里。而徐州公路运输集团有限责任公司副总经理秦连生则认为,LCC将是客运业未来的一个发展趋势,它不仅能改变传统的采购模式,还能帮助客运企业内部挖潜和增加盈利。
在武汉,合肥汽车客运有限公司机务技术部副部长宋锦华根据LCC推介会的介绍算了一笔账。“我们公司旗下有1000多辆车,每年的燃油消耗量达到2万吨左右。如果按照推介会上宇通、米其林、上菲红工程师的预测,能节省10%燃油的话,那我们每年就能省下2000吨燃油。这是一个了不得的数字,光这一项可能就将形成1000多万元的利润空间。” 宋锦华认为:“之前我们公司也做过类似降本增效的事情,但并没有把它加以系统归纳。现在宇通通过LCC工程把它做起来,使我们能在LCC成本管理模式下降低车辆运营时产生的费用,实现盈利提升。”
实际上,对于LCC成本管理所带来的客运服务,在宇通LCC的杭州推介会期间,福州康驰新巴士有限责任公司总经理谢谦辉感受最为强烈。
一个被双方都认可的数据是,在2010年实施LCC成本管理后,康驰巴士的百公里油耗降低了13%,车辆维修次数两年累计下降了71%。
“目前公交执行低票价政策,对于公交企业来说,成本控制跟盈利点差异非常小,如果成本管控不到位的话,企业会受到影响。如何做到成本管控的最大化?就要从我们日常的盈利、成本预测,倒退到它的源头采购,即基于全生命周期的采购。”谢谦辉说。接触LCC三年来,康驰巴士最大的收益不仅是结果上的盈利,更是程序上的“可控性”――成本可控、运营可控、管理可控。
其实,卖产品和卖服务,最大不同点是卖产品压的是自己的血汗钱,卖服务赚的是帮客户节省的钱,孰高孰低,一目了然。