方红卫:要把陕汽建成智能化服务型企业
他是中国商用车行业里最年轻的董事长,他是清华毕业不读研、不留大城市、一头扎进山沟沟里的热血青年,他是经历了陕汽二十多年来翻天覆地变化的最佳见证人,他是带领陕汽由落后的军工厂发展成今日中国重卡行业中佼佼者的最牛掌舵人,他是我相识多年、惺惺相惜的老友——方红卫。
今年在中国重卡行业同比负增长9%的情况下,陕汽集团以同比增长10%的业绩成为业界翘楚。在2014年岁末,方红卫北上来京,刚下飞机就马不停蹄地赶来中国汽车报社,谦虚地称:“要向社长汇报今年的工作情况。”而事实却是同样作为企业老总的我在与他的一席谈话中受教良多。如何于困境中寻找机遇?如何渐变式转型,让企业脱胎换骨?如何在外部环境不利情况下,让企业经受住考验?如何发展服务型企业?如何在互联网时代,变被动为主动?如何让越来越多的消费者离不开我们的产品?这些困扰全行业的难题,却在方红卫的一席谈话中拨云见日,让我们有了更明晰的认识和答案。——题记
对话嘉宾:陕西汽车控股集团有限公司董事长 方红卫
对话主持:中国汽车报社社长 李庆文
无悔青春岁月
我需要一个“正合适”的舞台
李庆文:方总,您清华毕业时正是国家缺乏人才的时候,应该有很多很好的就业机会?为何您没有去汽车大集团或者合资企业呢?
方红卫:我在清华读书的时候,学制还是五年制。当年东风集团来清华招人,承诺大五那年就给发工资。相当于人未到岗,就先发一年的工资,待遇不可谓不高。但1988年,我去过一次陕汽。与东风相比,陕汽要困难得多,而且更加缺乏人才。对比之下,我选择了陕汽,因为在陕汽可以干更多的事,有更多的机会施展自己的才华。其实,当年我还可以选择读研。1989年清华第一次开始试行免试推荐攻读研究生,只要是申请免试推荐的,都成功读研了。但我也放弃了,因为我太迫不及待想干一些实实在在的事情了。
对于年轻人而言,给你机遇和平台,让你大显身手比钱财要重要很多。在这方面,陕汽给予了我很多的机会。我30岁就进入陕汽领导班子,当副厂长。所以,2002年中央电视台《东方之子》栏目,把我作为名牌大学毕业生去西部、去基层的成功典型采访我时,我说:“我不需要一个大舞台,也不需要一个小舞台,我需要一个正合适的舞台度过人生中最青涩的年代。”
李庆文:事实证明您的选择是正确的。不同的选择得出的结果定会不同,职业生涯的前十年也许看不出大家有多大的差别,但是从15年开始,差异就开始显现,20年以后差距就会越来越大。
方红卫:从23岁到29岁,人生最美好的年华都在五丈原的艰苦奋斗中度过。我从不后悔这个选择,正是有了这段艰苦的历程,正是人生成长的每个阶段我都是扎扎实实一步一步走来,所以我才更加珍惜现在所有的一切,也更明白自己想要的是什么。我有不少当年一毕业就去合资公司的同学,尽管待遇优厚,但他们大多很快就离开了。此后,他们也一直没有固定的工作,事业上没有很大的成就。
现在陕汽招聘人才,我首先就会问那些刚毕业的大学生最缺什么?我跟他们说:“千万不要跟我说缺钱,尽管你们现在就是缺钱的时候。如果你缺平台,陕汽会给你;如果你缺机遇,陕汽也会给你。平台和机遇是你最好的资源。”
渐变式转型
服务型企业理念改变陕汽DNA
李庆文:您去陕汽工作时正是陕汽最困难的时候。那时候陕汽是以造军车为主营业务的,但当时国家军事政策趋于和平,对战争基本不做准备,导致军车需求下滑十分厉害。陕汽4000多名员工,一年才造几百辆车。陕汽是如何度过这个难关的?
方红卫:1989年国际国内形势错综复杂,国力脆弱。军车企业一年销量才三五百辆。尽管陕汽集团引进了斯太尔技术,但年销量也仅仅两三万辆而已。我还记得那几年的工作重点就是“找饭吃”。后来陕汽被原重汽集团重组之后,除了资金短缺,还多了个管理层,机制体制都不利于陕汽的发展。好在世纪之交,原重汽集团解体,陕汽集团回归陕西。
在独立之后,陕汽集团没有赶上各种利好的国家政策,陕西省政府也无资金支持,企业要发展,怎么办?靠自己,企业进行商业化运营。当有的企业在资产重组中因为控股权而争来争去,贻误了大好发展时机的时候,陕汽却抢先与湘火炬、康明斯、中集集团等国内外知名企业资产重组,把陕汽发展成为辖有17家子公司的企业集团,从而吸纳社会资本,拓宽融资渠道,加快技术改造。2004年就实现销售收入50亿元,实现五年增长10倍的持续快速发展。自此,陕汽走上了企业发展的快速通道。
今年,卡车行业总体呈现上半年弱增长,四季度负增长的特征。总量调整不大,但结构调整很大。自卸车占比大幅下降,生活消费物流车、城市环保作业车辆、新能源车辆销量大幅提升。从陕汽的角度来说,我们在面对市场结构变化时,能够顺应变化,及时调整,确保稳增长。今年陕汽自卸车销量依然领跑全行业。
李庆文:您在陕汽的这二十年,经历了太多颠覆性的变化。我认为,检验一家企业是否合格的最高标准就是当经济环境变化后,你有无提前准备,能否准确地预测和判断趋势,在对趋势判断后有无下决心的魄力。其实企业家作决定是很难的,因为一投资就是上亿元,如果信念不坚定,企业家是难以决断的。下完决心后还需要执行力。卡车行业的调整年,却是陕汽的增长年,并且实现了不低的增长。请您谈谈陕汽是如何做到这一切的?
方红卫:今年陕汽并没有刻意去做什么来提升销量,10%的高增长率来源于多年的转型,来源于企业DNA的转变。
2008年6月,我临危受命,接任陕汽董事长。2009年,陕汽开始实施战略转型,即从传统的制造企业向服务型制造企业转型。当时我们转型的出发点很朴素:金融危机下,市场在萎缩,造车利润降低,不能再单纯依靠造车卖车来维系企业发展,必须寻找新的商机。当时,我们就发现客户买一辆车的成本是30万元,卡车企业为这30万元争得头破血流;但是用一辆车的成本却是500万元,如此大的市场却无人问津。显然,卖车是“红海”,服务是“蓝海”;增量是“红海”,存量是“蓝海”。与其把全部精力都放在增量上,还不如拿出一部分精力放在存量上。
早年间,陕汽曾经与国外的专业调查机构做过一个关于“卡车客户最关心的是什么”的调研。作为主机厂,陕汽认为客户最关心的是产品的质量、价格和服务。但大量的卡车用户调研反馈结果却是他们最关心的是购买这款产品能否盈利、厂家承诺的性能能否达到、盈利的方式和风险是什么,这些与质量、价格和服务都没关系。这个调研给我们上了十分生动的一堂课,让我们意识到原来这么多年,我们一直没和客户一条心,这也让我们更加坚定了向服务型企业转型的信念。当年,我们首先启动了汽车金融服务,为资金有困难的客户提供购车资金。在金融危机风暴下,陕汽在汽车金融服务上的大胆创新,为我们争取到了更多的客户。随着转型的深入,我们的视野越来越开阔,市场空间越来越大,企业的抗风险能力也越来越强。
在转型逐渐深入的这几年,我们越来越深刻地体会到所谓的产品、技术都是表象,归根结底是要从客户的角度出发为客户着想。卡车客户来买车是为了用车,为了赚钱,我们就要从用户赚钱的角度为用户考虑。服务型制造企业就是:发现需求、满足需求、创造需求。服务型制造理念的确立彻底改变了陕汽的DNA。未来,陕汽还要以此来影响经销商和零部件供应商。过去厂家和经销商、零部件供应商是博弈的关系,这种关系难以持久。如何改?我认为厂家和经销商不要抢着分存量这块小蛋糕,而要一起来做大增量蛋糕,创造价值、分享价值。我们要手拉手一起为客户服务,不再存在“主机厂说了算”的现象。过去,我们嘴上说的是别人,心里想的是自己;现在,我们嘴上说的是别人,心里想的还是别人。
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